7 Führungsfehler, die ich gemacht habe – und was du daraus lernen kannst

Veröffentlicht am

1.5.2025

7 Führungsfehler, die ich gemacht habe – und was ich heute anders mache

‍Ein ehrlicher Erfahrungsbericht für moderne Führungskräfte
Von Anton Schumann, Führungscoach

Ich wollte als Führungskraft alles richtig machen – engagiert, menschlich, klar. Doch in meinem Versuch, stark und beliebt zugleich zu sein, bin ich oft an Grenzen gestoßen.

Ich habe Fehler gemacht – nicht, weil ich unfähig war, sondern weil ich es gut meinte. Diese Erfahrungen haben mich geprägt. Heute begleite ich Führungskräfte als Coach – und sehe in vielen meiner damaligen Muster die gleichen Herausforderungen, vor denen andere heute stehen.

In diesem Beitrag teile ich sieben Führungsfehler, die mir persönlich passiert sind. Offen, konkret, lernorientiert – und verbunden mit praktischen Impulsen aus Psychologie, Führungsforschung und Coachingpraxis. Vielleicht findest du dich in dem einen oder anderen Punkt wieder.

Psychologie und Führungsforschung

Fehler 1: Ich wollte beliebt sein – und machte mich unbeliebt

Zu Beginn meiner ersten Führungsaufgabe bei Planet Hollywood dachte ich: Wenn mich die Mitarbeitenden mögen, arbeiten sie besser mit mir. Also war ich freundlich, verständnisvoll, konfliktscheu.
Das Ergebnis: Ich war überfordert, innerlich erschöpft – und in der Wahrnehmung vieler Mitarbeitenden sogar schwach.
Was ich gelernt habe:
Beliebtsein ist kein Führungsziel. Führung heißt, Verantwortung zu übernehmen – auch für unpopuläre Entscheidungen. Wer dabei klar in seinen Werten steht, bleibt glaubwürdig.
Diese Einsicht steht im Einklang mit der Forschung zu authentischer Führung: Authentische Führungskräfte handeln wertebasiert, sind transparent in Entscheidungen und bleiben dabei emotional stabil.

Fehler 2: Mein Perfektionismus lähmte das Team

Ich wollte keine Fehler machen – aus Angst, den Respekt zu verlieren. Mein Verhalten übertrug sich auf das Team: Fehler wurden kaschiert, Initiative ging verloren.
Was ich gelernt habe:
Fehler sind Teil von Entwicklung. Eine gesunde Fehlerkultur entsteht, wenn Führungskräfte offen mit eigenen Fehlentscheidungen umgehen.
Aktuelle Studien zeigen, dass psychologische Sicherheit – das Vertrauen, Fehler machen zu dürfen – eine zentrale Voraussetzung für Innovation und Lernen im Team ist.

Fehler 3: Ich gab Feedback nur bei Problemen

Ich ging davon aus: „Wenn ich nichts sage, ist alles gut.“
Heute sehe ich: Das erzeugt Unsicherheit, bis hin zu destruktivem Misstrauen.
Was ich gelernt habe:
Konstruktives Lob wirkt nur, wenn es konkret, nachvollziehbar und mit Bedeutung verknüpft ist. Aussagen wie „Gut gemacht“ bleiben wirkungslos, wenn sie keine Orientierung bieten.
Wirksamkeit entsteht, wenn Führungskräfte den Zusammenhang zwischen Verhalten und positiver Auswirkung sichtbar machen – ein Prinzip aus der Verhaltenspsychologie.

Fehler 4: Ich war zu ehrlich – aber nicht differenziert

Ich hielt radikale Offenheit für Authentizität – und ignorierte dabei die Wirkung auf mein Gegenüber.
Manche fühlten sich bloßgestellt, andere verletzt.
Was ich gelernt habe:
Wirksames Feedback ist nicht pauschal – sondern angepasst an Persönlichkeit, Situation und Kontext.

Fehler 5: Ich wollte „menschlich perfekt“ sein

Ich dachte: Nur wer sich stets kontrolliert, integer und diszipliniert zeigt, ist führungswürdig.
Doch diese Haltung erzeugte Distanz – nicht Vertrauen.
Was ich gelernt habe:
Nahbarkeit schafft Verbindung. Nicht durch Schwäche, sondern durch bewusste Selbstoffenbarung.
Führungspersönlichkeiten gewinnen an Wirkung, wenn sie sich als lernende Menschen zeigen – mit klaren Werten und gesunden Grenzen.

Fehler 6: Ich war entweder zu präsent – oder zu abwesend

Manchmal war ich ständig verfügbar – und überforderte das Team. Dann wieder zog ich mich zurück – und ließ sie allein.
Was ich gelernt habe:
Präsenz braucht Rhythmus. Wer überkommuniziert, nimmt Handlungsspielraum. Wer unterkommuniziert, verliert Kontakt.
Wirkungsvolle Führung bewegt sich im Wechselspiel aus Nähe und Distanz – sichtbar, erreichbar, aber nicht dominierend.

Fehler 7: Ich wollte zu viel Sinn stiften

Ich versuchte, jeder Tätigkeit eine größere Bedeutung zu geben – selbst dort, wo sie für Mitarbeitende keine Rolle spielte.
Was ich gelernt habe:
Sinn ist individuell. Nicht jeder braucht eine „Mission“ – oft reicht Klarheit, Wertschätzung und ein funktionierendes Miteinander.
Studien zur Arbeitsmotivation zeigen, dass Sinnhaftigkeit entsteht, wenn Arbeit erlebbar wirksam ist – nicht, wenn sie zwanghaft ideologisiert wird.

Fazit: Führung ist kein Status – sondern Entwicklung

Jeder dieser Fehler hat mir gezeigt, dass Führung ein Lernprozess ist. Nicht Perfektion macht eine Führungskraft glaubwürdig, sondern Reflexionsfähigkeit, Haltung – und der Mut, sich zu verändern.
Diese Erkenntnisse gebe ich heute als Coach weiter: In Workshops, Einzel-Coachings und Organisationsentwicklungen. Und vielleicht ist dieser Blog der erste Schritt für Dich – in eine neue Führungskultur.